RELATION BANQUE-CLIENT: STRATEGIE MARKETING
La concurrence et l'évolution des modes de consommation incitent aujourd’hui les professionnels de la banque à s’interroger sur les modalités de la relation avec le client.
Dans un contexte d’abondance et de banalisation de l’offre, la fidélisation est pour tous un enjeu de taille. Les temps de l’offre standard, insuffisamment raccordée à la demande, sont révolus. A tout instant, l’offre bancaire se doit d'intègrer la cible (le client) dans sa démarche afin de proposer des produits de plus en plus personalisés et ce dans l'unique but de fidéliser le client.
Des études ont démontré que 5% d'accroissement dans le taux de rétention des clients fait augmenter la profitabilité de la banque d'environ de 50% et qu'il coute de 5 à 10 fois plus cher d'acquérir un nouveau client que de retenir un client actuel (BINKS et ENNEW, 1996). Donc le relationnel dans le secteur bancaire commercial est de nos jours considéré comme un secteur de croissance.
Quels sont les véritables enjeux de la relation client? Que peut on tirer des avancées technologiques pour optimiser cette relation? Quels sont les options de stratégie possibles pour la banque? Voilà ce dont il sera question tout au long de cette note.
I - LES ENJEUX DE LA RELATION CLIENT
Les enjeux de la relation client sont d’une importance telle que les banques ne peuvent plus se permettre de les négliger. En effet, à force de se consacrer à l’amélioration du niveau de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les banques ont fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients. Mais désormais, elles se tournent avec passion et ferveur vers leurs clients.
La Gestion de la Relation Client, connue sous l’acronyme anglo-saxon de CRM, combine les technologies et les stratégies commerciales pour offrir aux clients les produits et les services qu’ils attendent. C’est la capacité à identifier, à acquérir et à fidéliser les meilleurs clients dans l’optique d’augmenter le chiffre d’affaires et les bénéfices.
Durant les cinquante dernières années, nous avons pu assister à une profonde mutation des stratégies des banques. Ces mutations ont permis de passer d’une politique complètement articulée autour du produit à une politique du « toujours plus pour le client ».
Par ailleurs, force est de constater que les mentalités ont également beaucoup évolué. Les consommateurs sont devenus plus exigeants vu le nombre de plus en plus croissant de banques. En outre avec la suppression des frais de clôture de comptes dans certains pays européens, le consommateur n’a presque plus de contraintes à changer de banque.
De même les évènements qui se sont déroulés au cours de ce siècle notamment la deuxième guerre mondiale qui a engendré de grands efforts pour la reconstruction, les crises pétrolières des années soixante dix, etc.
Le schéma ci-dessous synthétise globalement la chronologie de cette évolution.
Le modèle orienté produit a largement fait ses preuves durant quarante années. Cela se manifestait par : plus de biens et de confort, plus d’individus concernés, prix plus accessibles, qualité accrue. Mais parallèlement, les banques, durant ces quarante années, se sont progressivement éloignées de leurs clients, avec une banalisation des produits alors que les exigences des consommateurs deviennent de plus en plus fortes.
Jusqu’au début des années 90, les banques se focalisaient sur leur optimisation interne en terme de rentabilité et de rationalisation de la gestion. Cette course à la productivité à contribuer à banaliser l’offre en gommant la différence entre les produits.
Sous les effets de la mondialisation, les clients sont submergés par des offres de toute part, entraînant ainsi une baisse logique de la fidélité des clients. Pour en conquérir de nouveaux, les banques se battent à coup d’offres promotionnelles et habituent le client à changer de plus en plus souvent de produits et de banque. Ce n’est donc plus le produit qui est rare mais le client.
Les banques doivent désormais se montrer attentives aux besoins des clients et à ses exigences accrues. Les méthodes traditionnelles pour atteindre et conserver se révèlent insuffisantes.
Les banques doivent dorénavant se lancer dans la course à la différenciation en proposant des produits plus personnalisés et un service sans cesse amélioré. Cette course à la différenciation joue sur plusieurs leviers :
En somme le changement nécessite l’amélioration de certains axes ainsi que l’adoption d’une certaine démarche de transformation.
Pour ce qui est des axes à améliorer, les principaux objectifs de la nouvelle approche client sont d’abord le développer la synergie entre les différents canaux de distribution, voire en créer de nouveaux. Ensuite il faut conquérir de nouveaux clients et fidéliser la clientèle existante en améliorant la valeur ajoutée au client, la connaissance de son comportement d’achat et de ses attentes, en adaptant l’offre et en menant des campagnes de marketing relationnel.
De plus il conviendrait d’améliorer l’efficacité commercial en fiabilisant et en partageant l’information commerciale, en capitalisant le savoir-faire commercial, en développant le travail en équipe, en équipant les commerciaux d’outils d’aide à la vente, en structurant la démarche commerciale et en focalisant ses efforts et investissements sur les clients et activités les plus porteurs. Enfin on pourrait harmoniser les différents points de contact du client avec la banque.
Par ailleurs, l’optimisation de l’approche client est une démarche globale et progressive. Les leviers permettant cette optimisation sont avant tout la connaissance intime des ses clients pour mieux répondre à ses attentes. L’offre doit être adapté à la stratégie relationnelle en fonction du segment stratégique de la clientèle (typologie et potentiel du client). Il conviendrait en outre de re-concevoir les processus, les structures et le système d’information pour répondre efficacement aux attentes du marché. Enfin, le comportement des hommes doit être adapté à cette nouvelle approche avant de mesurer la performance des réalisations effectuées et de mener des actions de fidélisation des clients.
La spirale du « toujours plus pour le client » a des conséquences directes et négatives sur la rentabilité des banques. Ainsi, trois facteurs rentrent en jeu : Complexité des produits, allongement des cycles de vente_ Complexification du processus de vente.
Tout d’abord, la complexité des produits (cartes et guichets automatiques, TPE) : Même si tout le monde s’accorde à dire que la technologie améliore notre quotidien, certains nouveaux produits deviennent parfois des monstres de complexité en s’éloignant de plus en plus des fonctions principales
Quant à l’allongement des cycles de vente, les clients rationalisent de plus en plus leur décision d’achat en étudiant les offres concurrentes, les possibilités techniques, lecture approfondie des études comparatives, …
La Complexification du processus de vente quant à elle se manifeste par l’exigence accrue des clients demande plus de personnalisation ce qui complexifie le cycle de vente et de l’offre de service.
Dans un monde de plus en plus concurrentiel à l’échelle planétaire, les enjeux de la relation client sont simples. Il s’agit d’assurer la pérennité des banques : offrir le bon service pour le bon client au juste prix on peut même ajouter au bon moment. Ne pas céder à la mode des systèmes de Gestion de la Relation Client, c’est risquer de perdre la maîtrise des coûts liés à la généralisation du sur-mesure de masse.
Le CRM (Customer Relationship Management) opérationnel consiste grâce à des progiciels, à simplifier la relation clients, en industrialisant toutes les activités de contact avec les clients. Le CRM décisionnel quant à lui, permet des prises de décision stratégiques vis à vis des clients par la mise en oeuvre de technologies de « datawarehouse », de pilotage ou de « datamining. »
La mise en oeuvre d’un système d’information de Gestion de la Relation Client repose sur un aspect fonctionnel à travers des modules et un aspect technologique permettant de multiplier les canaux d’interaction entre la banque et ses clients.
4.1. Les modules du CRM
L’aspect fonctionnel est orienté vers la banque et son métier et propose des outils et logiciels prenant en compte trois grands modules que sont la vente, le marketing et le support.
Pour exploiter au mieux les informations concernant les clients, les progiciels de CRM doivent être combinés avec des outils décisionnels. Objectif, devancer la demande, personnaliser les offres et fidéliser les clients.
4.2. Les canaux d’interaction
Un des leviers de la gestion de la relation client consiste à multiplier les canaux de communication et d’interaction avec la banque, élargir les horaires d’accès, multiplier et simplifier les actes d’achat.
II - BANQUE ET RELATION CLIENT
Le monde bancaire subit actuellement de profondes mutations internes et externes, impliquant des répercutions culturelles et stratégiques considérables.
Ces évolutions ont plusieurs origines entre autres :
Une récente enquête au niveau national tend à montrer que l’arbitrage du client se fait autant sur la rentabilité économique des produits proposés que sur la commodité et sur la valeur du service qu’il associe à ces produits : la qualité de la relation avec la banque, la reconnaissance de sa valeur, la personnalisation et l’adéquation à des besoins des offres, la diversification et la simplification des moyens d’accès au service de sa banque.
Conscientes de ces mutations et de ces enjeux, les banques sont amenées à mettre en place une approche commerciale plus proactive et à repenser la relation client afin de conquérir de nouvelles parts de marché, de développer le potentiel des clients existants et de fidéliser leurs clientèles.
Cette « reconfiguration » passe par la mise en oeuvre d’un système de gestion de la relation client afin de fournir à la banque dans un premier temps les éléments nécessaires pour définir la stratégie marketing (réalisation d’études de marché à partir de critères de segmentation, amélioration et capitalisation de la connaissance sur les clients / prospects, analyse des cycles de vie, etc.…) avant de l’élaborer cette stratégie.
Ensuite elle lui permettra de Renforcer l’animation et le pilotage des forces de vente (affectation de portefeuilles, planification des agendas, définition et suivi des objectifs, etc.…) puis d’analyser l’activité commerciale en fonction des critères de segmentation, les activités marketing (taux de conversion,…), harmoniser les différents canaux de distribution et optimiser la gestion des principales étapes du cycle de vente (prospection, avant vente, négociation, vente et après-vente).
En outre, cette reconfiguration permet également d’améliorer le service client grâce à un suivi individualisé
Les bénéfices attendus sont la réduction des coûts, l’augmentation des marges ainsi que la fidélisation et l’augmentation de la satisfaction des clients.
L’orientation de la banque vers le client s’articule autour de 4 concepts :
Le « Customer Value Management »
L’ensemble des méthodes, des outils et des savoirs permettant à la banque de déterminer la valeur présente et future de ses clients (scoring, segmentation comportementale,…) afin d’accroître la valeur de chacun d’entre eux.
Le « Knowledge Management »
Pour répondre plus rapidement à la demande client, la banque doit rendre disponible à l’ensemble de ses compétences l’information financière, commerciale et logistique qu’elle possède sur ses clients.
Le « Business Intelligence »
L’enrichissement des informations du client par des données externes pour mieux le connaître et mieux le contrôler. L’intelligence économique vise à définir des stratégies économiques pour passer de l’ère de la réactivité à l’ère de l’anticipation.
Le « Customer RelationShip Management »
Intégrer les différents canaux de distribution afin de créer l’intimité avec le client.
Bonne nouvelle pour le secteur bancaire : les nouvelles technologies peuvent améliorer les prestations bancaires. Le développement d’Internet, la banalisation des téléphones mobiles, la multiplication des offres de bouquets numériques, ont permis d’associer les technologies à des outils de développement économique.
Ces nouveaux canaux permettront globalement d’améliorer la gamme de produits et de créer de nouveaux services. Parmi les attentes fortes : une disponibilité 24h/24 des interlocuteurs, des réponses en temps réel, mais aussi le gain de temps et la praticité. Ces canaux doivent être complémentaires et non concurrents.
En pratique les deux technologies les plus utilisés par les clients sont le téléphone et les automates. Mais d’autres canaux apparaissent comme le téléphone mobile, les technologies de l’image avec la télévision interactive (TVI), ou la visioconférence et l’Internet.
Cependant, il semble qu’Internet suscite plus d’intérêt dans le domaine de la bourse en ligne qui apporte un gain évident de coût à la transaction, que pour les services bancaires. Plus aucun établissement bancaire ne remet en cause la nécessité de sa présence sur Internet.
La plupart des banques sont désormais sur Internet : le commerce électronique démarre, la bourse en ligne devient une réalité avec les courtiers traditionnels mais également avec de nouveaux entrants sur le marche
3- Banque Portable
La conférence internationale organisée par l’EFMA (European Financial Marketing Association) les 20 et 21 janvier 2000 sur le thème de la « banque portable » a permis de faire le point sur la question.
En France, le parc des téléphones mobiles atteint 20 millions. On en prévoit 30 millions d’ici fin 2000, et 40 millions en 2002 / 2003. Bientôt il y aura plus de téléphones mobiles que de téléphones fixes. Avec l’évolution des technologies, la voix ne sera plus le seul moyen de communiquer via cet outil.
Désormais les utilisateurs pourront recevoir ou envoyer des messages écrits avec la technologie SMS (Short Message Service). Avec l’intégration du WAP (Wireless Application Protocole) les clients accèdent à Internet. Demain le portable pourra se transformer en lecteur de carte bancaire.
Pour la banque, le téléphone mobile devient donc un nouveau canal de distribution, tout en apportant de nouvelles solutions de paiement à distance sécurisées.
Pour la sécurité des paiements, plusieurs solutions techniques existent :
Contrairement au minitel, Internet concerne tout le monde : clients, prospects, partenaires, curieux et pirates informatiques.
Internet permet de tout faire, tout le temps, n’importe où et tout de suite.
Par le courrier électronique, la mise en ligne de la documentation, des documents destinés aux clients, des informations générales…
On peut donc gérer complètement par Internet les clients qui ne passent jamais en agence, mais surtout mieux servir les clients qui utilisent de plus en plus ces nouveaux canaux. A cet égard, la puissance multimédia du web, démultiplie les possibilités de service. A titre d’exemple, le courtage de titres s’enrichit d’informations (formation et aides en ligne, rapport d’activités des sociétés cotées, revue de presse) et de consultations de cotations, le plus souvent en temps réel.
Le courrier électronique voit son rôle s’étendre notamment dans une communication banque-client-banque plus directe et moins coûteuse sur des opérations simples. Le canal Internet apporte une réduction significative des prix jusqu'à cinq fois moins élevés que par les canaux traditionnels) et un accroissement de la valeur ajoutée.
La difficulté dans l’évolution vers la « cyberbanque », réside dans l’intégration du dynamisme de l’Internet dans la banque et non de greffer un site Web sur une organisation et une informatique existantes. Intégrer Internet au coeur de la banque passe par la définition d’un plan d’actions général, centré sur :
Ce scénario préfigure un service disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, utilisant toutes les facettes des technologies avec un support proactif aux prospects et clientele.
Le secteur des banques à réseau est en plein bouleversement. Les banques à réseau subissent une pression concurrentielle sans précédent, laquelle à plusieurs origines : autres banques de réseau de la même zone géographique, banques de réseau d’autres zones géographiques, établissements non bancaires et établissements proches du secteur bancaire.
Par réaction, les grandes banques ont diminué leur frais d’exploitation en fermant physiquement des succursales ou en poussant leurs clients vers d’autres canaux de distribution. Cette tendance évidente à assurer un service client par des canaux de distribution autres que les succursales ne signifie pas que ces dernières sont en train de disparaître. Il s’agit davantage d’une évolution du rôle de la succursale : plus qu’un point de contact pour le traitement des transactions, elle devient de plus en plus un centre de relation avec la clientèle.
Actuellement, celles encore ouvertes modifient leurs méthodes pour être davantage axées sur la consultation et les activités les plus lucratives.
Les banques veillent à réduire au minimum les réductions négatives du client, mais la réduction du nombre de succursales peut éloigner certains clients existants, à moins que cela ne s’accompagne de nouveaux avantages tels qu’un service bancaire téléphonique, d’autant plus à une époque où les clients exigent un meilleur service et plus de confort (heures d’ouverture plus larges, points de contact plus nombreux, etc.…).
Pour améliorer leurs prestations, les banques s’efforcent d’intégrer de nouveaux canaux de distribution. Il est nécessaire que tous les canaux de distribution offrent un niveau élevé de service clientèle afin de satisfaire et de fidéliser les clients. L’émergence d’Internet a fourni aux banques un canal de distribution rentable leur permettant d’atteindre des clients au-delà des limites géographiques et sans contrainte de temps.
Cependant, bien qu’Internet offre un service directement au domicile du client, il ne doit pas faire oublier les avantages d’autres dispositifs tels que les centres d’appels. L’utilisation de centre d’appels pour la réalisation de transactions bancaires permet aux banques de fournir des services pour un coût bien moins important en comparaison avec un environnement de succursale traditionnel.
Pour les services bancaires, les prix décroissant des services de télécommunication ont rendu la voix téléphonique intéressante et rentable. Ce canal peut maintenant être envisagé pour fournir des services plus complexes et à plus grande valeur ajoutée.
La banque téléphonique s’est rapidement développée, dans un premier temps pour la prise de rendez-vous, du re-routage et du service à distance. Aujourd’hui l’expérience acquise en terme de réorienter les plates-formes vers des métiers à plus forte valeur ajoutée : vente, maternage, acquisition de clientèle, multi spécialisation, conseils, etc.…
La jonction entre la banque téléphonique et le site Internet est en fait très simple car le client internaute pourra à tout moment se mettre en relation avec un conseiller téléphonique et ce dernier pourra l’y rejoindre pour conclure une opération.
6- Les attentes fonctionnelles des banques
L’apparition de nouveaux canaux de distribution impose une refonte ambitieuse de l’architecture globale du système d’information. Complémentarité et interactivité doivent en être les piliers fondateurs. Echange d’informations entre les canaux de distribution, interactivité des données, le futur système d’information devra gérer intelligemment l’intégralité des canaux de distribution.
L’intégration suppose la recherche de complémentarité : l’objectif est de concevoir un cadre global permettant l’échange interactif entre les canaux et non la substitution d’un mode de distribution par un autre. L’intégration passe aussi par le dialogue entre les différents canaux : chaque nouveau canal de distribution permet d’enrichir les fonctionnalités offertes par les autres canaux. Cette interaction peut, dans certains cas, être simultanée (combinaison de Call Center et d’Internet).
Par ailleurs un contact établi sur un canal peut être complété par un autre. Par exemple, une option sur ordre de bourse sur Internet sera confirmée via un portable avec WAP.
Afin de capitaliser sur la relation client, il est indispensable de connaître en un point unique l’ensemble des contacts établis entre le client et l’établissement.
Le client utilise tous les canaux de distribution, c’est pourquoi la centralisation des données est une nécessité afin de lui présenter les mêmes informations quel que soit le canal. Or, la synchronisation des informations sur l’ensemble des couches peut être extrêmement complexe à gérer notamment autour de la position client.
La mise en place d’une plate-forme commune pour la gestion des différents canaux constitue une réponse attractive aux inconvénients de l’approche dite de séparation. Cette plate-forme doit garantir aux applications de gestion un accès homogène à tous les services des couches métiers.
Les banques doivent valoriser au mieux leurs atouts, en particulier bonifier leur passé historique avec leurs clients. Cette démarche suppose des outils marketing sophistiqués intégrant une segmentation détaillée de la clientèle
III- LES OPTION DE STRATEGIES POSSIBLES POUR LA BANQUE
LA DIVERSIFICATION ET LA SPECIALISATION
L'Analyse SWOT
Dans le cadre d’une matrice de type SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), les objectifs de la banque doivent avoir pour origine la connaissance de la position compétitive occupée à un instant donné et celle de sa part de marché. Ce diagnostic en terme de points forts/points faibles est à confronter aux opportunités et aux menaces issues de l’évolution de l’environnement, comme en atteste ce diagramme ci-dessous.
2.1. La diversification
2.2. La spécialisation
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