Depuis le début des années 70, l'évolution des marchés est devenue chaotique, incertaine du fait de bouleversements économiques, politiques, technologiques.
Pour les banques cela entraîne la nécessité impérieuse de mettre en place un système d'organisation et de planification beaucoup plus souple et surtout plus attentif.
La planification aide les banques à anticiper les grands bouleversements, à orienter leurs activités, à atteindre de manière plus efficace leurs objectifs.
C'est pour cela que le rôle que doit jouer l'homme de marketing dans la collecte d'informations nécessaires aux choix des grandes options stratégiques de la structure reste très important, car la fonction marketing participe à la réalisation du diagnostic général et stratégique de la banques, ce dernier permettra a la direction générale de définir ses buts, ses missions, ses Domaines d'Activité Stratégiques (DAS), ses moyens et ses compétences.
Apres détermination des différents DAS (un segment homogène de l'activité globale de la structure et qui représente le terrain sur lequel elle va mener sa lutte), une segmentation marketing s'impose dont le but est de mettre en évidence les différents segments du marché principal au sein d'un même DAS.
La planification en marketing peut se définir comme un processus d'anticipation des changements qui surviennent dans l'environnement des marchés et de mise au point de plans d'action pour la durée du plan marketing.
Certains plans s'échelonnent sur une période qui peut varier de six mois à un an, se sont des plans tactiques ou des plans à court terme.
D'autres s'échelonnent sur une période de 3 à 10 ans. Ce sont des plans stratégiques ou des plans à long terme.
Une bonne planification peut procurer sept types d'avantages :
· Elle peut permettre à une organisation d'accéder à un meilleur rang ou de consolider sa position pour mieux affronter l'avenir;
· Elle peut contribuer au progrès de l'organisation vers les objectifs établis par la direction ;
· Elle peut aider les cadres responsables de l’exploitation à prendre des décisions et à agir en vue de progresser plus rapidement sur la voie désirée ;
· Elle permet de maintenir une certaine souplesse dans l'organisation ;
· Elle peut susciter une coopération cohérente et enthousiaste en ce qui a trait aux problèmes organisationnels et donc une meilleure coordination des efforts du personnel;
· Elle peut montrer à la direction comment évaluer et contrôler les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs spécifiés dans le plan ;
· Elle peut aboutir à des résultats bénéfiques sur les plans social et économique.
Les objectifs doivent être définis a tous les niveaux de la procédure de planification c'est à dire pour l'ensemble de l'entreprise, puis pour chacun de ses segments-cibles.
Le processus de fixation des objectifs est généralement de nature descendante mais aussi ascendante parfois lors de correction d'objectifs (voir tableau) :
| Niveau hiérarchique de la définition | Type d'objectif |
| Direction générale avec l'aide des directions de chaque fonction de la banque | Objectifs généraux |
| Direction de l’exploitation ou commerciale | Objectifs marketing |
| Chef de Division | Objectif marketing d'un marché ou d’une cible |
La procédure de formulation d'objectifs comprend à chaque niveau de responsabilité :
· Une phase de diagnostic (interne /externe) qui met en valeur les forces et les faiblesses de la banque a ce niveau hiérarchique ainsi que les menaces et les opportunités auxquelles elle doit répondre.
· Une phase de prévision.
· Une phase d'allocations des ressources : c'est à dire qu'un budget est consacré pour tout objectif.
La fixation des objectifs marketing va permettre aux responsables de chaque domaine d'activité de contrôler efficacement les résultats obtenus annuellement ou à la fin de chaque cycle de commercialisation en procédant à la mesure des écarts entre prévision et réalisation.
De plus, ces objectifs vont servir à définir le plan de travail de toute la structure consacrée à la commercialisation de l'activité (Comité de crédit, service informatique, service des opérations, service clientèle et même les services des moyens généraux (GIS)).
Selon le stade de l'analyse, le contenu du diagnostic est variable :
· Le diagnostic interne : ou étude du potentiel qui met en exergue les points forts et les points faibles du niveau ou l'on se trouve; c'est à dire que la banque doit évaluer ses compétences et ses moyens d'actions avant de décider sur quel terrain elle va agir et se développer.
· Le diagnostic externe : ou étude de l'environnement qui cherche à identifier les menaces et les occasions pouvant modifier l'évolution des domaines d'activité de la banque; car, chaque domaine d'activité évolue différemment selon son environnement Il peut être fragilisé ou favorisé par des facteurs divers tels que l'évolution de la situation économique, l'apparition d'une nouvelle législation, l’arrivée de nouvelles banques sur le marché.
Pour cela, une analyse complète de l'environnement s'impose
a. L'analyse du macro-environnement :
o Démographique : exemple : chute de la natalité, développement important des gens âgés....
o Economique : exemple : baisse du pouvoir d’achat des ménages, développement du chômage, baisse des investissements de l’Etat entrainant la rareté des marchés, dévaluation…
o Juridico-politique : exemple : dans le cadre des importations, décision gouvernementale de limiter les importations de certaines denrées de premières nécessité comme le riz, le sucre, l’huile, le lait…
o Socioculturel : exemple : les mentalités, le comportement et la perception des populations vis-à-vis des banques
o Technologique : exemple : connaître les nouvelles technologies pouvant faire évoluer les produits et les services bancaires.
REMARQUE : l'analyse du macro-environnement est facilitée par la mise place de du SIM (système d'information marketing).
b. L'analyse du micro - environnement :
o Les clients actuels ou potentiels : vérifier leur comportement, leur attitude vis-à-vis de la concurrence
o Les concurrents : cerner les concurrents directs, mesurer leurs forces et leurs faiblesses, définir leurs stratégies.
o Le personnel : Bien les écouter, les motiver. Un personnel motivé est plus en même de fournir un service de qualité. Les banques ont tendance à concentrer leurs efforts dans la satisfaction de la clientèle en négligeant ce centre névralgique de son dispositif qu’est le personnel.
Grâce à ces 2 volets de l'analyse, le ou les problèmes commerciaux son mis en évidence ainsi que les contraintes internes et externes qu'il faudra résoudre.
Tout l'art du Manager consistera à saisir les opportunités générées par l'environnement et à en réduire les risques en s'appuyant sur les forces dont il dispose et sans sous estimer ses faiblesses.
En résumé, le diagnostic est à l'origine de 2 logiques: l'une aboutit à la détermination des solutions possibles, l'autre à la fixation d'objectifs.
Et dans une optique décisionnelle (lorsque plusieurs solutions possibles doivent être mises en place: étude de marché, campagne publicitaire, recruter des commerciaux...), ces 2 logiques sont complémentaires ; le choix de la solution la plus satisfaisante à l'aide des critères - objectifs préalablement définis.
C'est pourquoi une telle démarche peut être utile lors d'une définition du Marketing-mix et des politiques les composants.
Pour définir ses objectifs et trouver les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre, la banque doit s'appuyer sur des méthodes de prévisions ; classées de 2 façons différentes :
· pour une planification stratégique :
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- soit une fonction de l'horizon, ce qui permet de distinguer les méthodes de prévision long terme, de celle à moyen et court terme ;
- soit en fonction de la nature des informations et de la démarche suivie, ce qui conduit à distinguer les méthodes quantitatives des méthodes qualitatives.
- pour une planification marketing :
- La méthode de prévision pour le choix des DAS :ce sont des méthodes de prospective(méthode de consultation d'expert, méthode d'impact croisé, analyse des systèmes, analyse structurelle ....) et des méthodes quantitatives
- Les méthodes de prévision pour la planification marketing (pour un marché, un segment, un produit..).
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Donc les méthodes pour la planification marketing que certains appellent les méthodes analytiques visent à une approche plus fine du marché. Elles sont en outre, appropriées à des délais plus rapprochés qui correspondent aux plans marketing, car il faut savoir qu'un plan marketing dépasse rarement les 3 ans.
Le plan marketing sert d'abord a des fins stratégiques, car il oblige la structure à analyser périodiquement la situation d'un produit sur le marché et à en prévoir l'évolution, de même qu'à anticiper les actions des concurrents.
Il permet surtout d'évaluer les avantages concurrentiels d'un produit et de s'ajuster périodiquement à la lumière des résultats obtenus. Ensuite, le plan de marketing sert à coordonner les efforts et à contrôler les actions individuelles.
La réalisation du plan marketing permet donc une meilleure adaptation de la banque à ses clients.
Ce plan l’oblige à examiner les nouvelles possibilités de développement des produits et des cibles, à reconnaître les changements et les mutations de l'environnement, et favorise l'utilisation optimale de ses ressources financières, humaines et matérielles. Le plan marketing est donc l'outil de planification indispensable à toute entreprise.
Pour tout niveau d'activité (produit, gamme, marque) doit être élaboré un plan marketing qui est l'une des manifestations les plus visibles du marketing dans l'entreprise; beaucoup de plans marketing intègrent, sous une forme ou une autre, les huit rubriques présentées dans le tableau (page suivante) chacune d'elle est développée dans les sections suivent :
Contenu d'un plan marketing
| Rubriques | Rôle |
| Résumé managérial et table des matières | Il synthétise les principales recommandations soumises à l'approbation de la direction générale. |
| L'analyse de la situation Marketing | Elle résume les données essentielles relatives au maro-environnement, la demande, produit, concurrence, intermédiaires. |
| Analyse attraits /attouts | Elle dégage les principales opportunités et menaces, forces et faiblesses. |
| Objectifs | Cette partie spécifie les buts que la banque se propose d'atteindre en termes de revenus, parts de marché et de profit. |
| La stratégie marketing | Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs visés |
| Les plans d'action | Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget. |
| Les comptes de résultat prévisionnel | Ils établissent une prévision quantifiées et financière des résultats attendus. |
| Les systèmes de contrôle | Ils précisent le mode de suivi et d'évaluation de la Mise en œuvre du plan. |
Un plan marketing devrait toujours débuter par un résumé d'une ou deux pages rassemblant les faits essentiels, les buts et les principales recommandations.
Un tel résumé a pour but de fournir à la direction générale des éléments d’appréciation globale de chaque plan ainsi qu'une indication des chiffres clés.
Dans cette partie, le rédacteur du plan analyse successivement: le macro-environnement, la demande, les produits, la concurrence, les intermédiaires. Ces données sont rassemblées au sein d'un " fact book ".
· Le macro-environnement : les tendances lourdes d'évolutions démographique
Technologique, économique politico-légale et socio-culturelle sont identifiées et commentées dans cette partie du plan.
· La demande : il s'agit ici de présenter les données essentielles relatives à la cible à laquelle la banque s'adresse : taille (volume /valeur), évolution passée, répartition par segments. Une seconde partie est consacrée aux besoins du client, aux perceptions et images et aux tendances d'évolution du processus d'achat.
· Les produits : on indique dans cette section des résultats commerciaux, les contributions et les bénéfices dégagés par chaque ligne de produit au cours des dernières années ou, dans le cas de nouveaux produits, la répartition probable par grandes catégories.
· La concurrence : les principaux concurrents sont identifiés et étudiés du point de vue de leur taille, objectif, résultat (part de marché), stratégie marketing, accords de partenariat et tout autre caractéristique révélatrice de leurs intentions et comportements.
A partir des données issues de l'environnement commercial, le responsable marketing précise les opportunités et menaces, forces et faiblesses et axes de réflexion majeure qui caractérisent la situation de la banque ou de l'entité spécifiquement concernée par le plan.
· Les opportunités et menaces : elles correspondent à des éléments externes susceptible d'affecter l'évolution du secteur. On y attache les implications correspondantes en termes de réponses envisageables, compte tenu de leur degré de priorité.
o Les opportunités : pour une entreprise, correspond à un besoin d'achat qu'elle peut satisfaire rentablement.
La valeur d'une opportunité est liées à son attrait et à sa probabilité de succès, celle ci dépend a son tour des compétences distinctives de la banque, c'est à dire des activités qu'elle exerce de manière particulièrement performante face aux facteurs clés du succès; c'est à dire aux conditions de maîtrise de l’opportunité. A titre d’exemple :
§ marché porteur
§ La banque cherche à mettre en place un réseau étendu de distribution
o Les menaces : une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de la structure. Une menace est d'autant plus grave qu'elle affectera en profondeur la rentabilité de la banque et qu'elle a de grandes chances de se réaliser.
Exemple de menaces :
§ récession économique
§ réglementation contraignante
o Les forces et faiblesses: elles s'appuient sur un diagnostic interne.
Tout domaine d'activité a besoin d'être périodiquement évalué. Une matrice d'analyse en termes de forces et faiblesses est souvent utilisée à cet effet. On réexamine les compétences dans les différents domaines (exploitation, risk, opérations et ressources humaines). En notant chaque facteur sur une échelle. Bien sûr, tous les facteurs ne sont pas d'égale importance aussi faut-il les pondérer.
Toutes les faiblesses ne sont pas forcément pénalisantes; les plus inquiétantes sont celles qui handicapent le domaine d'activité de façon sensible. Reste la question essentielle: une banque devrait elle se limiter aux opportunités correspondantes à ses forces actuelles ou bien acquérir les compétences qui lui faut à fin d'attaquer de nouveaux territoires ?
Exemples de forces :
§ grande notoriété et bonne réputation.
§ Position de leadership
§ Stabilité financière
§ Savoir faire technique
Exemples de faiblesse :
§ personnel non qualifié/ non motivé
§ absence de communication interne
Les axes de réflexions : ils constituent les pôles de référence autour des quels vont s'articuler les objectifs, stratégies et tactiques
Les objectifs de marketing constituent la partie la plus importante du programme de marketing .Cette section décrit la décision finale de l'entreprise sur les objectifs et la stratégie de marketing pour la période de planification considérée.
D'abord on doit définir les objectifs de marketing à long terme aussi clairement que possible et de façon opérationnelle Ensuite on doit cerner le marché cible avec précision, à l'aide des données de l'analyse des opportunités de marché, et en fin, on doit décrire les décisions concernant les variables du marketing mix.
Pour cela 2 types d'objectifs doivent être fixés: les objectifs financiers, les objectifs marketings :
· Les objectifs financiers : ils sont le plus souvent exprimés en termes de taux de rentabilité à moyen terme, cash flow et revenus annuels.
· Les objectifs marketing : ils s'appuient sur les objectifs financiers, traduisent ces derniers en termes de revenus nets, part de marché.
L'objectif de part de marché peut lui même être décliné en objectif de notoriété, couverture de réseau, s'ocre d'image ....
Il est rare qu'une banque poursuive un seul but. Les plus courants sont la rentabilité, la croissance de son total bilan, la conquête de part de marché, la répartition des risques, et l'innovation. Ces objectifs peuvent directement découler de la mission ou bien en constituer des conditions d'accompagnement. Pour être véritablement intégrés à un système de gestion par objectifs (GPO), ils doivent être :
· Hiérarchisés. Les divers objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domaine d'activité ont rarement tous la même importance. Faut-il donc s'efforcer de les classer par ordre de priorité. Par exemple, un objectif de rentabilité peut être atteint en augmentant le bénéfice ou en réduisant le capital investi en mettant donc l’accent sur le trade, les engagements par signature, …. Le profit résulte lui même du volume d'affaire et des coûts. Le revenu global s'obtient en multipliant un volume par un prix. En procédant ainsi, on peut spécifier de plus en plus finement des objectifs globaux.
· Quantifiés : Dans toute la mesure du possible, les objectifs doivent être quantifiés. Déclarer qu'il " faut accroître la rentabilité des investissements " n'est guère satisfaisant. Préciser " faire passer le taux de rentabilité de 9 à 12% en deux ans " constitue une nette amélioration.
· Réalistes : la banque doit également faire preuve de réalisme dans le choix de ses objectifs. Adapter un taux de rentabilité impossible à atteindre engendre des frustrations. Le choix final devra se faire à partir de l'analyse des opportunités offertes sur le marché et les ressources internes de la banque.
· Cohérent : L'entreprise ne peut à la fois optimiser tous ses objectifs. Toute entreprise doit donc trouver un équilibre entre la marge unitaire et la part de marché; la pénétration des marchés existants et le développement des nouveaux marchés ; les objectifs financiers et les objectifs à caractère non lucratif (par exemple sociaux), la croissance et la sécurité.
Dans cette partie du plan, le responsable marketing ébauche les traits essentiels de la stratégie qu'il va être mise en œuvre Une stratégie marketing n'est pas une collection d'actes isolés, mais une orientation générale de l'ensemble des efforts mis en œuvre pour atteindre les objectifs. Cette stratégie doit être décrite de façon aussi claire et concise que possible.
En élaborant sa stratégie, le responsable marketing s'efforcera de bénéficier du concours des autres fonctions et partenaires impliqués dans la mise en œuvre du plan : Exploitation (Grandes entreprises, PME, ONG, particuliers), Risk, Opérations, PERSONNEL dans sa globalité ....
Par exemple il contactera le service des Moyens Généraux, des Opérations et des Ressources Humaines de façon à vérifier que les moyens nécessaires (moyens de déplacement, logistiques, système de motivation) ont été prévus en quantité suffisante et que les programmes de production sont compatibles avec les objectifs commerciaux ; il s'entretiendra également avec la force de vente de façon à orienter ses efforts et avec les agences afin de renforcer leur coopération.
Donc la formulation des stratégies s'inspire fortement de l'information recueillie lors de l'analyse de la situation. Il est important de ce rappeler que les stratégies doivent toujours être cohérentes avec les objectifs.
Examinons maintenant les différentes stratégies marketing dont dispose la banque :
· les stratégies de croissances : lorsqu'on utilise une stratégie de croissance, on anticipe un développement progressif de la structure. Les résultats généralement attendus sont l'augmentation de la part de marché et l'augmentation des revenus.
· les stratégies de stabilité : elle peut s'appliquer lorsque les produits et services offerts au stade de la maturité, que la clientèle est établie depuis longtemps, que le revenu annuel subit une augmentation constante ou que certains changements dans l'environnement se produisent lentement.
· les stratégies de retrait : elles visent la réduction des coûts, une diminution du nombre de produits et services offerts,
· les stratégies de marketing différencié : elles visent la satisfaction d'une large part de marché total, et ce part l'offre de plusieurs produits adaptés aux différents segments de marché.
· les stratégies de marketing concentré : dans ce genre de stratégie, la banque emploie tous ses efforts à satisfaire un segment de marché très précis.
La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre les objectifs que l'on s'est fixés.
Il faut ensuite, pour chaque décision concernée, apporter des réponses aux questions suivantes : Quelle action spécifique est envisagée ?quand sera-t-elle mise en place ? Qui en la charge ? Quels moyens seront mis en œuvre ? Combien cela coûtera-t-il ?, tel est le but du plan d'action.
Le plan d'action permet au responsable marketing de préparer un budget présenté, le plus souvent, sous la forme d'un compte de résultat prévisionnel.
Du coté des produits, y figure le nombre d'unités que l'on espère vendre et le prix de vente nets.
Du coté des charges, on reporte tous les coûts liés à l’exploitation, eux mêmes subdivisés en plusieurs rubriques, la différence apparaît sous forme de profit ou de perte prévisionnelle.
Parfois, on prépare plusieurs budgets correspondant à des hypothèses optimistes ou pessimistes.
Une fois approuvé, avec ou sans les modifications, le budget devient le document de référence pour la programmation de l’exploitation, des besoins en personnel et des actions commerciales.
Le processus de contrôle implique un ou plusieurs objectifs, un système de retour de l'information qui compare les réalisations aux objectifs, et un système qui permet de réajuster les activités pour les rendre compatibles avec les objectifs.
La nécessité d'un système de contrôle est destiné à :
· s'assurer que les objectifs de la banque et du service marketing seront atteints et que la banque est engagée dans la bonne direction.
· garantir l'efficacité de l'emploi des ressources de marketing
· équilibrer les forces du marketing parmi les différents services.
· réévaluer les buts et les normes de performance du marketing
On voit donc que le contrôle ne peut être occasionnel. Comme la planification, il est un processus continu, et ses résultats devraient fournir au responsable de marketing des connaissances qui deviendront une partie des intrants de la future planification.
Enfin, un bon système de contrôle prévoit des plans de secours. Ceux-ci précisent les actions à engager lorsque les obstacles spécifiques tel qu'une guerre des taux ou un disfonctionnement du système informatique interviennent.
L'élaboration de plans de secours oblige le responsable marketing à anticiper les difficultés qui pourraient contrecarrer sa stratégie.
La planification en marketing constitue l'agencement de toutes les décisions de marketing en fonction d'objectifs communs dans le but de profiter au maximum de l'effet de synergie des efforts fournis.
Planifier c'est mettre sur pied des programmes d'action dans lesquels les objectifs visés sont clairement définis, de même que les modes de financement prévus et les étapes de leur réalisation. La planification marketing s'avère d'autant plus importante quelle constitue le lien entre ce que la banque peut offrir et les besoins et les attentes de ses clients. Le plan de marketing est l'outil le plus utilisé lors du processus de planification en marketing. C'est un document qui permet de dénicher les possibilités d'un marché, d'un produit, ou d'une gamme de produits et services et de présenter une stratégie de marketing adaptée aux objectifs de marketing.
Enfin, il faut savoir que le plan de marketing doit continuellement faire l'objet d'une révision dans le but de toujours mieux l'adapter aux possibilités du marché.
